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海尔:现代物流创造的奇迹


海尔集团首席执行官张瑞敏谈到物流的原因时说:物流对海尔的发展非常重要,为此,我们花了大约两年半的时间整合和改造物流。到目前为止,我们认为物流在企业的发展中发挥了巨大的作用。到目前为止,我们认为物流在企业的发展中发挥了巨大的作用。

张瑞敏说:现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物流。为什么这么说?因为这是由现代企业运营的驱动力决定的。现代企业经营的驱动力是什么?就是一个单。现代企业,现代企业就无法经营。也就是说,它不可能有物流。要实现这个订单,就意味着通过订单购买,为订单制造,为订单销售。要实现完全按订单销售、采购、制造,最重要的支持过程之一就是物流。如果没有物流,就不可能有订单采购;如果没有订单采购,这意味着库存,因为谁不知道这些材料;如果没有订单制造,这意味着虽然每天都很忙,但在库存制造中,干产品等于每天增加库存。最后,没有订单销售。说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁。唯一的方法和出路就是降价降价。”

1.重塑企业业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的订单经济

现代海尔物流的起点是订单。企业将订单作为企业经营的驱动力和业务流程的来源,完全按照订单组织采购、生产、销售等所有经营活动。采购、配送、配送物流同步流程从接到订单开始,现代物流流程同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT配送物流实现同步流程。这种运行速度为海尔赢得了稳定的订单。目前,海尔集团平均每天收到200多份销售订单,每月收到6000多份销售订单,定制产品7000多个规格品种,需要采购15万种材料。因为所有的采购都是基于订单的,采购周期减少到3天;所有的生产都是基于订单的,生产过程减少到一周内;所有的分销都是基于订单,产品离线,中心城市可以在8小时内交付,辐射区域可以在24小时内交付,全国可以在4天内交付。总的来说,海尔完成客户订单的全过程只需10天,资金每年返还15次(1999年中国工业企业)流动资本年平均周转速度只有1.2次),呆滞材料减少73次.8.张瑞敏认为,订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单,现代物流就没有物流,现代企业就无法经营。没有订单的采购意味着采购回来就是库存;没有订单的生产相当于制造库存;没有订单的销售无非是处理库存。抓住订单,抓住满足即期消费需求、发展潜在消费需求、创造新消费需求的牛鼻子。但如果没有现代物流来保证流通的速度,订单就会丢失。

2.海尔现代物流从根本上改变了物流企业的流通模式,基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库"蓄水池"功能使其流动"河".海尔认为,提高物流效率的最大目的是实现零库存。现在海尔的仓库不再是传统意义上的仓库,而是企业的配送中心,已经成为下一道工序配送暂时储存材料的地方。

建立现代物流系统以前之前,海尔占用了50多万平方米的仓库,很高。

建立现代

物流系统

此前,海尔占用了50多万平方米的仓库,成本非常高。目前,海尔已经建立了中国最大、自动化水平最高的两个现代化和智能化立体仓库,仓库使用面积仅2.54万平方米。其中一个仓库位于海尔开发区工业园区,面积1.92万平方米,货位1.8万,满足了企业所有原材料和成品配送的需要,其仓储功能相当于30万平方米的仓库。三维仓库和海尔商流、信息流、资本流、工作流网络、同步数据传输,采用世界上最先进的激光引导无人运输系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等,整个仓库空无一人。自动堆垛机将原材料和成品提升到7层,自动穿梭,自动穿梭车将货物搬到货物位置,一个接一个地放在激光引导无人驾驶运输车辆上,运输车辆按照指令有序地将货物交付给机器人,机器人叉托盘,货物装载运输车辆,运输车辆到仓库门,仓库物体流动过程结束。整个仓库实现了材料的统一编码,采用了条形码技术、自动扫描技术和标准化包装,没有链接会堵塞流动过程。

海尔的流程再造使原本表现为固态、静态、僵化的业务流程成为动态、活跃、灵活的业务流程。1999年,程再造前,海尔实现销售收入268亿元,库存资金15亿元,销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元,比去年超过138亿元;库存资金减少到7亿元,销售资金占有率为1000元.72.海尔今年的目标是将库存资金降至3亿元,销售资金占用率将降至0.5元左右,届时,海尔将基本实现零库存。海尔所谓的库存商品实际上已经在物流中流动,并不断分配到下一个环节"物".

海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系,建立了市场快速响应体系

面对日益激烈的市场竞争,现代企业必须占领
市场份额

,终端消费者足终端消费者多样化的个性化需求。因此,海尔建立了一套对市场的快速响应系统。因此,海尔建立了一套对市场的快速响应系统。一是建立在线订单管理平台。所有采购订单均在网上发出,供应商在网上查询库存,并根据订单和库存及时补货。二是建立网上支付系统。目前,网上支付已达到总支付金额的20元,支付精度和及时率达到100元,差旅费近1000万元。三是建立网络

招标竞价平台。供应商和海尔共同面对终端消费者,以最快的速度、最好的质量和最低的价格提高产品的竞争力。四是建立信息交流平台,供应商和卖方共享在线信息,确保业务流、物流和资本流的顺利进行。集成信息平台形成了企业内部的信息"高速公路"搭建海尔与全球用户资源网络、全球供应链资源网络和计算机网络的桥梁,将用户信息同步转化为企业内部信息,用信息代替库存,加强整个系统的订单执行能力。海尔物流成功利用电子商务系统,大大缩短了海尔与终端消费者的距离。为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中,海尔彩电占10.4,冰箱占33.4,洗衣机占30.5,空调占30.6,冷柜占41.8.在国际市场上,海尔产品占据了美国冰箱市场12升或200升以下冰箱市场30升和小酒柜市场50升的市场份额,占据了欧洲空调市场的10%。目前,海尔的出口量已占销售总额的30%.

4.海尔现代物流从根本上扭转了企业单独参与市场竞争的局面,使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略,第二阶段是品牌战略
多元化战略
,第三阶段是国际化战略。第一阶段是品牌战略,第二阶段是品牌战略
多元化战略
,第三阶段是国际战略。第三阶段,战略创新的核心是建立全球供应链网络,支持海尔的现代物流体系。



在进行流程再造时,海尔围绕建立强大的全球供应链网络体系,采取了一系列重大措施。一是优化供应商网络。将供应商从原来的2336家优化到978家,减少了1358家。二是扩大国际供应商的比例。目前,国际供应商的比例已达到67.5.20.世界500强企业中有44家已成为海尔的供应商。三是就近开发供应商。海尔与已进入并准备进入青岛海尔开发区工业园区的19家国际供应商建立了供应链关系。第四,邀请大型国际供应商以其高科技和新技术参与海尔产品的前端设计。目前,参与海尔产品设计开发的供应商比例已达32.5.供应商和海尔共同面对终端消费者,通过创造客户价值,形成双赢的战略伙伴关系。



海尔在抓住上游供应商的同时,也完善了消费者配送体系,在全国建立了42个配送中心,每天按1550家门店、9000多个网点配送100多个品种、5万多个产品,形成了快速的产品配送体系、备件配送体系和回归物流体系。与此同时,海尔与国家邮政总局、中远集团、黄天百等企业合作,在中国调配1.6万辆车辆。

海尔认为,21世纪的竞争不是单个企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。谁的供应链总成本低,市场响应快,谁就能赢得市场。海尔物流创造的核心竞争力是一只手抓住用户的需求,一只手抓住能够满足用户需求的全球供应链。”

02


一汽大众
通过物流整合提高效率

一汽大众汽车有限公司成立于1991年,由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车有限公司共同投资89亿元组成

合资企业。近年来,该企业在中国汽车工业中名列前茅,市场份额较大。近年来,该公司一直是中国汽车行业最好的公司之一,占据了很大的市场份额。捷达和奥迪已经成为中国年轻汽车家庭的目标,拥有越来越多的客户。1997年一汽大众捷达与去年相比,汽车产销增长70%,在全国汽车行业排名第三。除了市场开发、投资、技术创新等有效措施外,一汽大众成功的另一个重要因素是引入现代计算机管理模式和技术:通过企业资源计划有效整合企业物流。

为了提高竞争力,一汽大众集团率先在中国汽车行业引进,寻求生存和发展SAP的R/3,一整套完整ERP 系统管理企业,为企业管理模式的探索开辟了新的途径。由于汽车市场需求的变化,要求制造商从小品种、大批量生产模式到多品种、小批量生产模式,在一汽大众,只有捷达品种59,批量小,生产批,如果不使用先进的信息管理系统,将导致库存大、生产效率低、生产成本高。因此,企业考虑统筹规划,使物流、信息流和资本流平行,整合企业内部物流,规范公司业务的各个环节,提高企业的业务决策功能,及时采购订单,减少库存,合理安排生产计划。这种整合提高了企业的适应性和竞争力,使企业在市场上获得了更高的声誉,大大提高了整体运营水平。具体表现如下:

1、 采购管理

首先,根据主计划和采购物料清单检查库存,计算机快速计算所缺少材料的品种、数量和采购时间,并将采购和采购交付给各工厂。然后,买方应根据价格、供应质量、服务等指标,从系统中查看供应商的历史信息。这不仅能准确、高质量地实现材料采购,而且大大缩短了采购周期。

2、库存管理

采购的准确性和及时性大大降低了库存。过去,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用高达1.2亿元。R/3系统后降至4000万左右。同时,系统对库存的上限和
下限有严格的控制。只要库存达到上限,系统就会发出报警信号,材料就不能再进入仓库;当达到下限时,系统还会提醒买方立即补充库存,起到自动提示和监督的作用。库存库存也节省了大量的人力和时间。过去,每天最多可以检查四个仓库。采用计算机管理后,四个仓库的库存只能在10分钟内完成。

3、生产管理

一旦形成一汽大众集团生产装配线生产计划,将立即下达各生产部门,分解到车站。同时,材料供应部门也按照计划要求准确、及时地将各种材料送到各站,每种材料都有自己的条形码作为标志,一旦站材料低于下限,计算机立即发出材料短缺通知,以免停止材料;供应部门收到信号后,可根据条形码信息及时送到所需站。在生产和组装过程中,每个过程都由系统严格监控,如每个站的工作、是否合格等信息将准确在计算机中。

4、质量控制

由于每个过程都记录了工作质量是否合格,系统如实反映了产品和配套部件的质量。所有这些信息都被扫描并存储在计算机数据库中。这样,质量管理信息的收集和处理,质量保证的定期跟踪就变得方便和容易,更好地实现了综合质量管理

5.成本核算和控制

ERP系统中,一汽-大众每个部门都是一个独立的成本中心,有一个严格准确的成本控制指标。在使用计算机管理系统之前,由于汽车的各种部件,很难准确计算每个产品的成本。现在使用它R/3系统可以跟踪企业业务流程中各个环节的成本变化。只要每个过程和环节产生增值,成本就会立即动态滚动,产品成本可以按月分析和控制。企业经营者手中控制着全年的经营计划。

6、 财务管理

财务计算化实现后,及时准确的成本跟踪实现了成本核算的自动化,会计部门的职能和工作重点也发生了重大变化。在过去,那些忙于记账、检查和报告的人现在的任务是随时比较和分析成本,这确实发挥了成本控制部门的作用。因为财广州倍跃企业管理咨询有限公司务的分块处理变成了工作流管理有效控制资本流动,提高财务工作效率,确保财务数据的准确性,加强财务分析功能,大大缩短财务处理业务量和财务结算周期。过去,完成月度报告需要一周的时间,而年度报告需要更长的时间;目前,标准资产负债表从生成到打印只需要一分钟。同时,系统中的多货币和货币外汇汇率管理也为企业的财务运作提供了有效的工具。一汽-大众每年使用4~5亿德国马克外汇,为企业节省了大量资金。

03

团队执行力培训

上海通用汽车公司供应链管理

上海通用汽车有限公司(SGM)美国通用汽车公司和
上海汽车工业总公司
建立联合投资,是迄今为止最大的中美合资企业。作为世界上最大的汽车制造商,美国通用汽车公司拥有世界上最先进的弹性生产线,每小时生产27辆不同型号和颜色的车辆。作为世界上最大的汽车制造商,美国通用汽车拥有世界上最先进的弹性生产线,每小时可生产27辆不同型号和颜色的车辆。在如此强大的生产力支持下,SGM我国首创订单生产模式,根据市场需求紧密控制产量。同时,SGM标准供应生产用料JIT(JUST IN TIME)以国际著名的运营模式而闻名的运营模式RYDER物流咨询公司设计实施零库存管理,即所有汽车零部件(CKD)库存在于运输过程中,不占用大型仓库,只在生产线旁设置RDC(再配送中心)保持288套的最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的联系必须非常紧商业模式管理密。

中国远洋运输(集团)公司(

COSCO

)承担公司全部进口CKD运输任务负责从加拿大到上海的门到门运输和进口CKD一关三检、码头提箱及内陆运输。

上海通用汽车公司对物流供应链的进一步要求包括:

1.库存周期短,库存减少

SGM在市场规划周期大于运输周期的基础上,物流供应链运输周期,只有这样,CKD运输量可根据实际生产需要确定。而目前CKD运输周期为3个月,计划市场周期为1周,只能扩大CKD为了保证生产的连续周期,库存成本很高。而目前CKD运输周期为3个月,计划市场周期为1周,只能扩大CKD为了保证生产的连续周期,库存成本很高。COSCO虽然木箱配送企业管理制度服务缓解了巨大的存储压力,但它不是一个长期的解决方案。通过各种方式改进订单方法和包装,缩短库存周期,真正实现零库存。

2、改进信息服务

即提供和协助SGM收集、整理和分析相关操作信息,以提高供应链的性能。因为SGM整车配送进口CKD其他零件的供应分别由ACS、上海中货、大通其他供应商自行组织相关运输,服务提供商之间的信息无法有效沟通。例如,通过车辆配送协助SGM销售部门根据改进的预测信息,提高营销预测的准确性和预测量,确定后续的生产和原材料采购(进口)计划,使每批进口CKD品种构成更加合理,可以相应减少途中和上海RDC库存积压不必要。

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