企业需要做哪些管理工作才能生存?企业追求什么目标?肩负什么使命?企业应该如何管理才能具备核心竞争力,实现可持续经营?一篇文章讲透了,值得收藏!

春暖花开

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企业管理的五个内容是一种递增关系,要求企业依次实现这些管理内容。

即:

首先解决计划管理问题,然后解决流程管理问题,其次是组织管理、战略管理,最后是文化管理。这个顺序不能颠倒,不能打乱,也不能只做一个而忽略别人。

良好的企业管理需要这五个内容的和谐发展和协同作用,这五个内容的协同作用是企业的系统能力。只有有系统能力的企业才能有核心能力。

计划管理

匹配资源和目标

要解决的问题是目标与资源的关系是否匹配,这是最基本的管理内容。因此,计划管理由目标、资源和匹配三个关键要素组成。因此,计划管理由目标、资源和匹配三个关键要素组成。

目标是计划管理的基准。计划管理也被确认为目标管理。

实现目标管理需要三个条件:高层的有力支持;能够检验目标;明确目标。

资源是计划管理的对象。计划管理实际上是管理资源,而不是管理目标。从本质上讲,计划实际上是一个寻找资源和实现目标的过程。

在这个过程中,目标并不重要,最重要的是实现目标的行动。我给计划下的一个定义是:计划是一系列寻找资源以实现目标的行动。当我们讨论计划时,我们讨论如何为目标配置资源。

目标与资源的匹配是计划管理的结果,也可以说是衡量计划管理质量的标准:

当所拥有的资源能够支持目标时,就可以实现计划管理;当资源不能支持或超过目标时,要么浪费资源,要么做白日梦。

流程管理

每个人都有事要做,每件事都有人要做

流程是解决企业效率问题的关键。但是很多人可能会把过程当成审批权,而不是把它当成一件事必须做的分工。但是很多人可能会把过程当成审批权,而不是把它当成一件事必须做的分工。

在内部管理中,最怕的其实是人浮于事。人浮于事是否通过流程来定义。假如流程明确定义了八件事,定义了八个主流程,所有人都在主流程中,就没有人浮于事。

假如没有定义最重要的事情,导致大家乱做,此时人浮于事就会很普遍。

要实现流程管理,需要改变一些管理习惯,简单总结为三点:

(1)打破职能习惯。

职能导向侧重于职能管理和控制,注重部门的职能完成和垂直管理和控制。部门之间的职能行为往往缺乏完全有机的联系。

没有确定时间标准,最重要的工作标准一般由部门主管领导临时确定,大大增加了主管领导的工作量。由于标准不确定,整体效率大大降低。

(2)培养系统思维习惯。

过程导向侧重于目标和时间,即以客户和市场需求为导向,将企业的行为视为整个过程的过程集合,管理和控制集合,强调整个过程的协调和目标。

每一项工作都是过程的节点,其完成必须满足整个过程的时间要求,时间是最重要的标准之一。

(3)形成绩效导向的企业文化。

在这个过程的前提下,时间作为一个基本的坐标,决定了我们需要系统地思考,而不仅仅是根据我们的部门或位置。我们必须学习系统思维,形成绩效导向的企业文化。

每个人都有一个市场,每个人都面对一个市场,鼓励所有成员在实施过程导向中共同追求过程的绩效。关注客户需求的价值是海尔实施流程管理的一种方式表明,以绩效为导向的企业文化是流程管理的保证。

提供让员工理解的概念,鼓励每一位员工参与流程再造,重视员工的建议完成这一艰巨的管理模式变革。没有这样的文化氛围,流程管理只能流于形式,这也是许多企业流程再造无法成功的根本原因。

组织管理

erp生产管理权力与责任相匹配

组织管理就是让有权势的人负责,负责人有权。组织管理要解决的问题是平衡权力和责任。

在数字时代,组织的功能角色和发展路径得到了极大的调整。因此,组织管理中有三个最重要的关键词:

  • 赋能

今天出现了两种企业管理培训课程情况。首先,外部变化非常动态。企业的经营发展需要不断变化,做出相应的调整。因此,我们不仅要做控制,还要讨论授权。

第二,今天有很多强大的个体,非常有创造力,组织必须真正赋予他们权力,才能发挥这些强大的个体的作用,否则,这些优秀的员工就会失去。

  • 共生

在数字时代,任何企业都无法独立创造价值,必须能够与更多的组织、系统甚至整个外部环境共存,找到新的增长空间。组织需要有能力与不同的组织和成员共存,而不是竞争。

  • 协同

互联网技术和数字技术三个最根本的变化:组织管理:

1) 效率不再来自分工,但来自协作;

2) 在整个绩效中,核心是激励创新,而不是简单的绩效考核;

3) 创造新的文化——互为主体,共创共生。

这些变化背后的逻辑是协同效率。

这些变化背后的逻辑是协同效率。

这三个关键词要求各企业管理者调整组织管理习惯,与组织一起成长。

当你真正成长起来,让组织有赋权、与更多成员共更多的成员共存,有能力与其他成员合作,我相信在未来的发展中,你将能够找到你的价值,并获得可持续的增长。

战略管理

建立

核心企业能力

数字时代,企业核心竞争力不是满足需求,而是为客户价值创造需求。很多需求都是创造出来的,甚至客户都不了解这个需求,这么我希望每个人都能融入技术。很多需求都是创造出来的,甚至客户都不了解这个需求,这么我希望每个人都能融入技术。

如今没有竞争对手,企业必须问自己和谁在一起才能创造新东西。我称之为共生逻辑。若仍采用对手逻辑,将同行视为对手,则需尽快改变。今天的核心能力是连接和共生的能力,以及如何创造新的价值空间。面对今天的巨大挑战,我们需要坚持下去

客户主义和长期主义

。因为在数字时代,客户是解决战略选择谜题的唯一关键,长期主义可以帮助我们在不确定性中集中注意力。(推荐阅读:《
陈春花

:企业发展的根本逻辑是,客户主义和长期主义

文化管理

企业可持续经营

真正的企业家,它将提出、实践和塑造企业文化,使企业认同感,形成共同价值观。

他们一直在思考的目的是什么?

他们一直在思考:企业生存和发展的目的是什么?最终目标是什么?人们如何接受产品?如何制造最具竞争力的产品?如何将最佳人才集中在公司,充分调动积极性?

回答这些问题是企业文化的责任。

企业文化不仅是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和实施的管理模式产生的团队绩效。

从知识的角度来看,企业组织是整合知识的结构。随着知识经济的发展,企业文化成为一种力量,在企业兴衰中发挥着越来越重要甚至关键的作用。

在知识革命时代,建立学习型组织成为创新文化的关键因素,以增强企业的创新能力。

大多数一流企业以学习型组织为样本,强调组织的持续创新和改进,选择与企业战略发展和文化高度一致的持续改进意识推广模式。

最后需要注意的是:企业生存的关键在于计划管理、流程管理和组织管理。战略管理和文化管理是保证企业可持续发展的更高层次的管理。(本文完)

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